Mercadona: de las ocho carnicerías de un pueblo de Valencia al líder de los supermercados que vale más de 7.000 millones

La semana pasada conocimos que Mercadona está valorada en 7.300 millones de euros, el doble que hace diez años. Su valor está lejos de rivales como Carrefour, que capitaliza en Bolsa 15.500 millones y factura tres veces más, pero supera por ejemplo al de El Corte Inglés. La empresa que dirige Marta Álvarez está valorada en 6.937 millones, si bien no puede considerarse un rival directo. La alimentación representa una parte mínima de su negocio. Mercadona es, sin embargo, líder en alimentación: proporciona el 25 % de las compras de este tipo que entran en los hogares.

La evolución de la compañía ha sido espectacular. Las ocho carnicerías que tenía el padre de Juan Roig en Pobla de Fornals (Valencia) y de las que surgió la empresa en 1977 han dado paso a un gigante de más de 1.600 supermercados repartidos por la Península (29 en Portugal), cerca de 28.000 millones de facturación, 96.000 empleados… Un auténtico monstruo que es admirado por la mayoría de sus clientes y buena parte de la sociedad española, aunque no por toda: los proveedores que no han sido capaces de aguantar el ritmo de crecimiento y una minoría de antiguos empleados no tienen una buena opinión de los métodos empleados por la compañía de Juan Roig.

Mercadona ha alcanzado el liderazgo gracias a varias claves. La más conocida es la apuesta por la calidad de sus productos merced a su trabajo mano a mano con los proveedores y a la buena relación calidad/precio, en general, de los artículos. La menos conocida es su trabajo en el campo de las operaciones del negocio, que es el que le permite ofrecer precios bajos (en general) y pagar a sus empleados un 20 % por encima de los trabajadores de su sector.

Mercadona copió hace años de los supermercados norteamericanos Walmart su política de precios siempre bajos, y sigue llevándola a rajatabla. Apuestan por esta línea en lugar de hacer promociones agresivas, que es parte de la estrategia de la mayoría de sus competidores. Al no estar sujetos a subidas o bajadas de clientes en función de las promociones, Mercadona y los proveedores pueden prever mejor la demanda: cuánto venden, cuánto han de comprar, la carga que han de llevar los camiones de reparto... Les permite mantener un inventario bajo, algo clave desde el punto de vista financiero y logístico que no consiguen muchos de sus competidores.

La segunda clave es que Mercadona no vende en sus lineales lo que le dice el departamento de Marketing, que quiere que haya muchos productos. Comercializa lo que le interesa desde el punto de vista de las operaciones. Mientras que la competencia ofrece entre 25.000 y 30.000 productos por tienda, en las de Mercadona hay 8.000. Los consumidores pueden quejarse de que hay poca variedad. Para la compañía, esa menor cantidad de productos es una gran ventaja para planificar la producción y su automatización en los centros de distribución. Le permite llenar cajas de diferentes productos (no solo de café, por ejemplo). Las llena de manera automatizada, con un software que le da una mayor agilidad que a la mayoría de la distribución, que llena palés a mano: tardan más y tienen mayor posibilidad de cometer errores. Mercadona ha invertido unos 10.000 millones en innovación en los diez últimos años, en buena medida en la modernización de sus centros logísticos y sus supermercados.

La tercera gran clave que da mayor eficiencia a Mercadona en su modelo de negocio y le permite ofrecer mejores precios y sueldos es el diseño de los productos. La mayoría de los distribuidores quiere etiquetas bonitas en los artículos que vende. Roig quiere que no quede un milímetro de espacio en los camiones que distribuyen sus productos. Es la razón, por ejemplo, de que las botellas de aceite de cinco litros sean de planta cuadrada (la planta circular dejaría un espacio inútil) o de que se haya reducido el diámetro del canuto de papel higiénico. Mientras más llenos vayan los camiones, antes llegan los productos a los supermercados y menos viajes tienen que hacer.

Roig está en los detalles que aumentan la rentabilidad de su negocio. Entre ellos se encuentran los anteriores, y por supuesto la relación con los proveedores. Como explica muy bien el profesor del IESE Alejandro Serrano, el 75 % del coste de las empresas de distribución es el cobro de sus proveedores por suministrarles el producto. Los competidores de Mercadona negocian a cara de perro con los proveedores para reducir el precio al que les compran. Mercadona estudiar cómo rebajar el coste de la cadena de suministro: el precio al que fabrican ellos y sus proveedores. Llevan muchos años haciéndolo, y aquí es donde surgió la figura de sus interproveedores. Trabajan mano a mano con ellos para que el coste de la cadena sea bajo. Como lo consiguen, se pueden permitir precios bajos, vender barato.

Quienes venden en Mercadona tienen la ventaja de que sus ventas se disparan si van bien, pero el compromiso de tener que trabajar en exclusiva con la compañía de Roig puede volverse en su contra: si las ventas caen, al no vender a otros, se acabó la empresa. Por otro lado, si las ventas siguen subiendo, puede llegar un momento en el que no les sea posible invertir más, o lo hagan y luego se queden con la deuda.

Por otro lado, algunos potenciales y/o antiguos proveedores se quejan de que antes de firmar con ellos Mercadona les pide saber cuánto venden, dónde consiguen las materias primas, qué tecnología usan… También están pendientes constantemente de los precios de la competencia. Si los bajan, ellos también lo hacen, y dicen a los proveedores que tendrán que pagarles menos como consecuencia. Si los proveedores no aceptan probablemente quiebren, y Mercadona los cambie por otros.

Algunos proveedores se quejan, y algunos ex empleados también, aunque la rotación en la compañía está por debajo del 4 %. No existe la empresa perfecta, pero los datos reflejan que la mayoría de los empleados están contentos.

Roig tendrá que solucionar algunos de estos aspectos, y también otros de mayor calado. El más importante es el de su sucesión, que no está nada clara. A sus 72 años, Juan Roig cumple 40 ejercicios al frente de la compañía. Él es el propietario, con el 50,6 % de las acciones; su mujer tiene el 27,71 %, y su hermano, el 9 %. Junto a la sucesión, la empresa tiene por delante los retos de la internacionalización y el comercio electrónico. Habrá que ver quién puede llevarlos adelante.