Bernardo Hernández, ex directivo de Google: «Con una décima parte del dinero de Igualdad seríamos una potencia tecnológica»

Bernardo Hernández (Salamanca, 1970) es uno de los grandes referentes españoles del negocio tecnológico; entre otras razones, porque ha sido director mundial de marketing de Google Maps y Google Earth, director de Producto en la misma compañía y director de Flickr. Como inversor ha participado en la fase inicial de compañías tecnológicas tan relevantes como Idealista o Tuenti. En el momento en el que compañías como Facebook, Twitter o Amazon anuncian despidos masivos, aprovechamos para preguntarle por el momento de la industria tecnológica.

–¿Le ha sorprendido este momento de caída?

–La tecnología llevaba veinte años de ciclo expansivo en el que no había sufrido grandes ajustes. La crisis de 2008 la vimos desde la barrera: se congelaban presupuestos, se retrasaban algunas decisiones de inversión, pero no se producían ajustes tan grandes. La industria tecnológica es suficientemente madura como para haber entrado en ineficiencias. Con esta corrección se están ajustando, pero las reducciones de personal han sido menores en casi todos los casos del que se ha añadido desde el inicio de la pandemia. Son fuerzas laborales ya de muchísimo volumen, pero no estamos hablando de una corrección excesiva. En casi todos los casos se había acumulado mucha grasa. Están aprovechando para ajustar eficiencias. Google también ha anunciado despidos. Se ha empezado a especular con que recortará 10.000 puestos de trabajo entre las personas que no están cumpliendo con los estándares establecidos. El director general lleva varios meses diciendo que hay que aumentar la productividad. Es una oportunidad para que la tecnología se ajuste. También se notan los ajustes por el nuevo modelo de trabajo. El teletrabajo impone una nueva forma de trabajar en la que la productividad aumenta mucho en algunos casos y en otros disminuye muchísimo.

–¿Le ha llamado la atención el caso de Facebook? Se hablaba desde hace tiempo de que su modelo de negocio languidecía.

–Facebook tiene desafíos estratégicos muy importantes. Hace diez años hizo movimientos muy acertados comprando Instagram o WhatsApp. Le dieron una inteligencia en el proceso de datos para la segmentación de los anuncios relevantes. Ahora llevan mucho tiempo sin hacer grandes innovaciones en el producto y en el consumo. Las compras de Instagram y WhatsApp le protegieron de amenazas, pero parece que no han sido suficientes. Han hecho una apuesta importante con el metaverso y creo que la han hecho demasiado pronto. Como tecnología, el metaverso no está preparado para convertirse en una alternativa como lo fueron la pantalla del ordenador de sobremesa, luego el teléfono móvil y ahora las gafas 3D. Sin duda es un entorno muy válido para una nueva interacción con el mundo digital que permite experiencias nuevas, pero creo que es demasiado pronto. Se está forzando demasiado rápido una transición cuando no hay masa crítica de usuarios ni modelos probados de negocio. Esa es la razón fundamental de la crisis estratégica de negocio que tiene Facebook. No es el caso de Google, Microsoft, Amazon, y por supuesto no es el caso de Apple, que está resistiendo con valoraciones por encima de los dos trillones de dólares y que aún no ha anunciado despidos, que yo sepa. El de Facebook es catalizador de un impacto en la industria, pero es un caso aislado de falta de identidad estratégica, de falta de valor añadido. No ha sabido defenderse con una barrera de entrada sólida el corazón de su negocio como han hecho Google con Android, Microsoft con la entrada en el cloud computing o Apple con el iPhone.

–¿Le ve solución?

–Complicado. Es una crisis de producto, y estas empresas están fundamentadas en el producto. Está intentando crear el sistema operativo del metaverso y que esta transición pase mucho más rápido para tener su entorno protegido. No han podido hacerlo en el móvil, donde Apple les ha cortado el suministro de datos por temas de privacidad y su negocio de publicidad ha quedado herido de muerte.

–¿Cómo ve lo que ha ocurrido con Twitter?

–Me gusta Elon Musk. Lo que hace, en su estilo, es algo con lo que me identifico, aunque no lo apruebe del todo. Se puede hacer de otro modo, pero me gusta ese estilo de whatever it takes (hacer lo que haga falta), de mucho sentido común, de una fuerza increíble... Al mismo tiempo es humano: le va a costar gestionar SpaceX, Tesla y Twitter; un Twitter agonizante. Tiene una familia importante, pero trabaja 18-19 horas al día, fines de semana incluidos, y dice que el que no esté dispuesto a hacerlo, que se vaya. El que se quede, que sepa que va a trabajar dieciséis horas al día. Si pudiese dedicarse de lleno a Twitter, lo haría muy bien. Atraería el talento necesario, con un estilo muy propio, muy personal, pero lo harían bien. El problema está en que van a sufrir Tesla y SpaceX. Steve Jobs vendió Pixar para centrase en Apple. A mí Elon Musk me había ganado hasta que dijo que iba a permitir que vuelva Donald Trump.

–Pero en principio la ventaja de Twitter está en que cada uno hable con libertad, ¿o no?

–Sí, pero es un presidente que ha incitado a la toma del Congreso. Tiene un proceso abierto en muchas instancias judiciales en Estados Unidos y lo que menos necesita es un altavoz. Gracias a Dios ha llevado a todos sus locos a una red social paralela en la que prefieren quedarse. Lo que menos necesita Twitter en este momento es ruido. Para mí Twitter tiene una utilidad buenísima, pero no es bueno que haya ruido. No he borrado mi cuenta, pero de ser un fan absoluto, he pasado a no entrar en varios días. No me gustó nada lo de Donald Trump.

–¿Ve futuro a Twitter como negocio?

–Pierde cuatro millones de dólares al día... Seguro que la cifra es mucho mayor después de lo que ha ocurrido en las últimas semanas. Se han ido anunciantes, se ha parado la inversión, pero creo que es salvable y monetizable.

–¿Conoció a Elon Musk cuando vivió en Estados Unidos?

–Sí. Cenamos un día en Los Ángeles. Siempre me ha parecido un poco raro. Tiene un estilo skater con el que no me identifico, pero siempre he admirado mucho lo que hace. Lo que ha hecho con Tesla me parece extraordinario. Le respeto muchísimo como emprendedor y como ejecutivo.

–¿Cómo ve Google, la que fue su casa durante muchos años?

–La reducción de 10.000 puestos de trabajo que han anunciado no deja de ser una señal al mercado, porque se deben a sus accionistas. En su carta de oferta pública inicial tienen una frase que me parece maravillosa: Google no es una empresa tradicional, y no tiene ningún interés en serlo. Se han mantenido en ello. Sigo siendo un gran fan de Google. Ha hecho apuestas estratégicas potentísimas. Ha pasado de ser un buscador a convertirse en una empresa con grandísimos productos, de más de 1.000 millones de usuarios: Gmail, Android, YouTube, Google Maps, Drive, Google Photos. Android es el sistema operativo más grande del mundo. Es mayor que Windows, y un grandísimo acierto en la protección de su negocio como buscador. Sin él, Google estaría ahora en una situación muy parecida a la de Facebook. Google te da los anuncios que te da porque tiene acceso a miles de millones de dispositivos a través de Android. Es un gran negocio que sobrevivirá a las grandes apuestas de la compañía como la inteligencia artificial, la tecnología cuántica, la conducción automática... Será la mayor empresa del mundo en conducción automática con Waymo. Están dando los pasos correctos para que Waymo sea otro Google Maps. Es una empresa grande y difícil de gestionar, pero va a ser muy difícil competir con Google. Es muy complejo que le aparezca un competidor en la búsqueda. Pese a todos los errores que comete, tendría que cometer unos errores grandísimos para perder su posición hegemónica. Cuanto más grande sea, más datos tendrá, y más podrá mejorar las búsquedas.

–¿Cómo ve a España en el negocio tecnológico?

–Estamos mejor que hace diez años, pero todavía nos queda muy lejos Estados Unidos. Nos faltan ingenieros con vocación de gestor y estratega, nos falta capital, ambición por parte de los emprendedores y que madure el ecosistema en general. Silicon Valley tiene cien años, y nosotros acabamos de empezar. Soy optimista. Creo que vamos por el buen camino. Con muy poco esfuerzo, podríamos hacer apuestas estratégicas de país importantísimas. Solo con un una décima parte de lo que vamos a gastarnos en igualdad, podríamos ser una potencia mundial en tecnología cuántica, como hemos logrado en otras industrias.

–Como inversor ha participado en empresas tecnológicas españolas tan interesantes como Idealista o Tuenti. ¿Qué recuerdo le queda?

–Es una satisfacción ver que tantos usuarios tienen Idealista en su móvil. Tuenti llegó a ser una de las mayores redes sociales del mundo. Pocos en España llegaron a tener trece millones de usuarios activos como Tuenti. Frenamos a Facebook durante muchos años. Mark Zuckerberg sabía quiénes éramos, se fijaba en nosotros y se obsesionó. Fue un gran éxito y Telefónica la compró. En muchas empresas he dejado mucho dinero encima de la mesa. En unas he acabado mejor, en otras peor, pero nadie me quita momentos maravillosos como los que he pasado en Tuenti, que fue un exitazo. La conocían todos los chavales de 19 años.

–Poco a poco se fue desinflando.

–En las redes sociales funciona mucho lo que se llama la externalidad de red: la masa crítica. Facebook nació en el año 2005 y en 2008-2009 empezó a consolidarse. Nosotros vendimos Tuenti en agosto de 2010. Ya había una masa crítica mundial de Facebook. Cuando los estudiantes salían de Erasmus, se mantenían en contacto con la red social. Es muy eficiente: mucho más que los mensajes o que llamar por teléfono. Ves qué ha hecho la gente el fin de semana. Es una herramienta muy pasiva, muy de cotilleo, muy eficaz para mantenerte en contacto con quienes conoces. Cuando las redes internacionales se extienden, las locales dejan de tener valor, pero Tuenti resistió, y Telefónica lo vio. Cuando compra Tuenti, no quiere mantener la red social: quiere competir con Pepephone, lanzar un operador móvil virtual y está viendo que el coste de adquisición de clientes que está teniendo es muy alto, y con una retención bajísima. Telefónica piensa que si puede comprar esa base de trece millones de chavales, ofrecerle una súper oferta con un teléfono y se queda con un millón de esos chavales, le compensa comprar Tuenti frente a los costes que tendría con el marketing tradicional. Eso fue lo que vio Telefónica.