Antonio Núñez: «El papel de las 'soft skills' y de la inteligencia emocional apenas se gestionan»

Antonio Núñez Martin es el Senior Partner de Parangon Partners especializado en Liderazgo y Gobierno Corporativo, donde se dedica fundamentalmente al Asesoramiento de Consejos de Administración y Alta Dirección, planes de sucesión de CEOs y equipos directivos, executive search y evaluación y desarrollo de estructuras directivas a nivel nacional e internacional.

Su experiencia en Gestión Pública ha sido desarrollada en su posición como Director de Políticas Sociales del Gabinete del Presidente del Gobierno de España.

Querido Antonio, quería aprovechar del estudio que has promovido sobre Cómo los consejos de administración abordan la transformación digital.

–¿A quién va dirigido este estudio? ¿Cuál es la metodología?

–Este estudio está principalmente dirigido a quienes gobiernan el futuro de las PYMES en España, aunque en nuestra opinión es aplicable a las PYMES en la mayor parte de los países del mundo, especialmente a los siguientes grupos:

• Los propietarios y accionistas de las empresas, para que puedan valorar hasta qué punto un tema estratégico como la transformación digital, está siendo correctamente abordado por sus consejos de administración.
• Los consejeros, para que contrasten si a la hora de definir las directrices estratégicas de la empresa, están considerando en toda su alcance, profundidad e intensidad, el fenómeno de la transformación digital.

El estudio se basa en el análisis de los datos recogidos en una encuesta que se realizó en España, en el primer semestre de 2022, a 120 consejeros de Pequeñas y Medianas empresas.

Las respuestas de los consejeros correspondieron en un 40 % a empresas entre 21 y 50 millones de facturación y en un 25 % entre 50 y 100 millones. El resto fueron de facturaciones de hasta 400 millones de euros. Todas las comunidades autónomas y sectores empresariales, están representados, siendo las empresas industriales con un 18% y la Comunidad de Madrid con un 41%, las más Representadas.

Este estudio está principalmente dirigido a quienes gobiernan el futuro de las PYMES en España

Los 120 consejeros que han respondido a la encuesta representan fielmente los tipos de consejeros y sus edades, dentro de las pequeñas y medianas empresas en España, tal y como hemos definido dichas empresas en su rango de facturación. Con un universo de 30.429 PYMES, la muestra de 120 empresas y sus consejeros con el que se ha elaborado este informe, tienen un 95 % de confianza con un margen de error del 8 %.

–¿Por qué habéis sentido la necesidad de este estudio?

–Nos permite entender el panorama de la gobernanza de este segmento de empresas, desde una perspectiva estratégica, que hasta ahora no ha sido abordada, ni en España ni en otros países. A su vez nos permite entender el «gap» entre cómo funcionan los consejos de administración de las medianas empresas en relación a la transformación digital, y lo que sería aconsejable para una correcta gobernanza moderna, desde una perspectiva multifacética: estratégica, de liderazgo, gobernanza y de implantación en la cultura empresarial. En este sentido, entendemos que este estudio puede ser muy valioso para las PYMES, en especial para sus accionistas y consejeros.

–¿Qué grado de conocimientos tienen los consejeros sobre la transformación digital?

–Disponen de conocimientos básicos, el 46 % de los consejeros tienen apenas experiencia y su formación en transformación digital es básica (a nivel usuario). Como consejeros, conocen muy bien el negocio, pero es preocupante que casi la mitad carece de las competencias para poder incorporar lo digital, a la estrategia del negocio.

Cuanto mayor es el tamaño de la empresa, más consejeros existen con experiencia previa en transformación digital

El 28 % manifiestan tener experiencia previa en transformación digital. Cuanto mayor es el tamaño de la empresa, más consejeros existen con experiencia previa en transformación digital. Buenos conocimientos, un 16 % manifiestan utilizar herramientas digitales en sus tareas como consejeros. Solo un 10 % se están formando en conceptos de transformación digital mediante cursos.

Los consejeros necesitan buenos conocimientos digitales, los principales serían:

1. Entender las implicaciones estratégicas de las nuevas tendencias en tecnologías emergentes.
2. Conocer el proceso de transformación digital, principales etapas y barreras.
3. Haber participado o dirigido algún proyecto de transformación digital.

–¿Qué importancia dan los Consejos a la transformación digital y en qué grado es el Consejo que define la relativa Estrategia?

–La mayoría de los consejeros encuestados delegan la definición de las directrices estratégicas en el CEO y la alta dirección, o en directores especializados (Chief Information Officer, Chief Marketing Officer, Chief Digital Officer…). Aproximadamente un tercio afirman que es un trabajo conjunto con el CEO, solo 20 de los consejeros encuestados afirma que las directrices son indelegables, y la minoría (24) acuden a un comité asesor o un consejero especializado.

La mayoría de los consejeros encuestados delegan la definición de las directrices estratégicas en el CEO y la alta dirección

El Consejo debe ser quien marque las directrices estratégicas, no solo el CEO ni el equipo de dirección, que lo que tienen que hacer es desarrollar en detalle la Estrategia.

El Consejo puede recurrir a Comités Asesores para asesorar al Consejo en la forma más adecuada de diseñar las directrices estratégicas. No se trata de delegar esta función en un comité asesor, sino en aprovechar su función de asesoramiento experto, para ayudarle a su función estratégica, dado que en la práctica muy pocos consejeros de PYMES tienen la experiencia o la formación suficientes como para realizar bien esta función.

–¿Qué tipo de control tiene el Consejo sobre la actuación del plan de transformación?

–Para la mayoría de los consejeros (49 %), la supervisión de estos proyectos es trimestral o semestral, centrada en la figura del CEO como responsable máximo. En un número prácticamente idéntico (48 %), la supervisión se realiza dentro del marco del control presupuestario (48 %), como una partida más del presupuesto. En el 25 % de los casos, solo se requiere una supervisión anual, en la figura del CEO o del Comité de Dirección. El 26 % de los consejeros afirma contar con un consejero o comité experto, que es quien supervisa de forma específica estos proyectos.

Los proyectos de Transformación Digital requieren una supervisión en tres o cuatro consejos al año

Los proyectos de Transformación Digital requieren una supervisión en tres o cuatro consejos al año, para valorar la estrategia y los riesgos, en la mitad de las respuestas no se realiza con esa frecuencia. La figura que debe responder al control del Consejo debe ser el CEO y/o su equipo de dirección. Si lo considera necesario, el Consejo puede invitar a figuras como el CIO, CDO, CMO o un comité asesor, para asegurar tener una visión 360º complementaria al del CEO.

–¿La transformación digital que prioridad tiene respeto a los otros aspectos estratégicos para el Consejo?

–Los resultados indican que «conceptualmente» aciertan en diferenciar, entre las directrices del consejo sobre la transformación digital, aquellos que son de índole más estratégica y cuáles de índole más práctica. Los cinco conceptos más votados como «estratégico» se corresponden con lo que los expertos califican como estratégicamente relevantes.

Los cinco conceptos más votados como «estratégico» se corresponden con lo que los expertos califican como estratégicamente relevantes

Sin embargo, si comparamos estas respuestas con la tabla de «Tipos de proyectos de transformación digital» podemos identificar una disonancia entre lo que «opinan» los consejeros, con lo que «hacen» en sus organizaciones: como si la atracción del cortoplacismo (acciones tácticas) se llevaran toda la energía, y no les quedara casi nada (ni de tiempo, ni de energía), para plantearse las cuestiones estratégicas, que son las más importantes, y la razón última de su nombramiento como consejeros.

–¿Qué diferencia entre grandes empresas y Pymes?

–Si bien las empresas grandes y multinacionales, y especialmente las que cotizan en el Ibex 35, tienen consejos de administración profesionalizados, no se pude decir lo mismo de muchas de las empresas pequeñas y medianas. La mayoría de estas empresas son familiares y en muchos casos los consejeros son miembros de la familia, y profesionales en quienes los propietarios confían. Este es un fenómeno común a todos los países. Por otro lado, casi todas las normativas (tanto nacionales como internacionales) que tratan sobre la gobernanza empresarial y los consejos de administración, se orientan hacia las empresas grandes y especialmente las que cotizan en los mercados de capital regulados. Y sus conclusiones y recomendaciones, no son siempre fácilmente trasladables a las PYMES.

–¿Cuánto son importantes el Liderazgo y una adecuada organización en la transformación digital que es sobre todo un tema cultural?

–Los consejeros encuestados en su gran mayoría señalaron que es el CEO/Director General quien lidera la transformación digital (41 %), seguido a continuación por el Director de Sistemas/CIO (19 %).

Llama la atención es escaso liderazgo que se asigna al Consejo de Administración (con o sin el apoyo de asesores): 15 %, ligeramente superior al Comité de Dirección (12 %).

El Consejo debe ser consciente de que dar las directrices estratégicas en sí mismo, no es suficiente

1. El Consejo de Administración es quien debe liderar la estrategia digital. Y es el CEO quien debe desarrollarla y ejecutarla.
2. Es recomendable que el Consejo cuente con asesores especializados, individuales o encuadrados en comités asesores, si no tiene en el consejo miembros con suficiente experiencia y formación en temas de transformación digital.
3. No es recomendable que sean solo directivos expertos (CIO, CDO o Chief Innovation Officer) los que lideren la estrategia Digital.

El Consejo debe ser consciente de que dar las directrices estratégicas en sí mismo, no es suficiente. Liderar la estrategia digital significa asegurarse de su éxito, y esto incluye la fase de implantación y el control del proceso. La empresa debe implementar la estrategia, y eso requiere un apoyo explícito del Consejo, en especial en lo referente al cambio de cultura que debe producirse, que es crítico para que la implantación tenga éxito.

La cultura y el talento son asuntos que el Consejo aborda de forma tradicional, y pocos consideran el desarrollo de los soft skills como un elemento clave en la implantación de una estrategia digital. No se aborda expresamente la necesidad de alinear la cultura con la estrategia digital.

–¿La transformación digital cambia la forma de trabajar del Consejo?

–En el estudio se preguntó por el grado de influencia (alto, medio o bajo) que tiene la transformación digital en los consejos de administración de las PYMES en su forma de

Trabajar en tres ámbitos:

• Tomar decisiones basadas en datos y aplicar nuevas formas de trabajo: En el 43 % de los casos la influencia es alta: se toman en cuenta los datos y las nuevas formas de trabajo. Solo en el 17 % de los casos se dice que la influencia es baja.
• Conocer el grado de madurez digital: En el 85 % de los casos la influencia es media-alta: se discute la madurez digital y las competencias digitales. Es bueno conocer la madurez digital, otra cosa es tomar acciones para mejorarla.
• Supervisar la formación digital de la empres: Los consejeros reconocen que los consejeros no controlan la formación digital de la empresa (78 %), siendo la respuesta «baja» en un 32 %.

La formación digital es una asignatura pendiente en las Pymes en España, y los consejeros harían bien en supervisar e impulsar que la formación en competencias digitales aumente, como un aspecto importante de la implantación de la Estrategia Digital.

–Antonio, en una frase, ¿Cuáles son tus conclusiones?

–La mayoría de los Consejos delegan la gestión de la transformación digital al equipo directivo, con una visión puramente tecnológica y cortoplacista orientada a la reducción de costes, la mejora de los procesos y la experiencia del cliente.

Las personas y la cultura de la empresa son la mayor barrera frente a una transformación digital

Sin una estrategia digital gobernada por el Consejo, ni se aprovechan totalmente las oportunidades de la transformación digital, ni se evita el riesgo de disrupción digital. Las personas y la cultura de la empresa son la mayor barrera frente a una transformación digital, y se desconocen las palancas claves para conseguirlo. El papel de las soft skills y de la inteligencia emocional apenas se gestionan. Los consejeros deben tener las competencias y experiencia necesarias para potenciar el liderazgo.