Sea Ágil y juegue al rugby

Hace alrededor de medio siglo, unos auditores norteamericanos (Peters y Waterman) publicaron un libro que estaba destinado a perpetuarse. Se titulaba En búsqueda de la Excelencia y recogía el modo en el que se gestionaban algunas de las empresas que habían auditado, a las que acompañaba el éxito. Llamaba especialmente la atención el actuar libre, desenfadado, aparentemente informal de sus empleados. Se mostraba que, la gestión con éxito, necesitaba estructuras organizativas flexibles. Por aquel entonces, en los seminarios de organización solía enseñarse el diseño de organigramas rígidos, de cometidos de puestos de trabajo con funciones perfectamente definidas.

El libro tuvo una segunda parte, en el sentido de que, años después, una conocida revista norteamericana indagó cual era la situación de las 43 empresas descritas por Peters y Waterman. El resultado fue que solo 14 de ellas podían seguir siendo consideradas como excelentes, las demás habían decaído de modo notorio. La explicación parecía clara, las demás organizaciones no habían sabido adaptarse, corregirse cada día para mantenerse en su posición. Las empresas necesitan de una vigilancia constante, de una respuesta inteligente y segura a las nuevas situaciones. Si no lo hacen, se debilitan y desaparecen.

La programación de los ordenadores pertenece a esas disciplinas que se han ido perfeccionado de un modo notorio en los últimos 50 años y sigue mejorándose. El diseño, el desarrollo y la comercialización del software se han convertido en un importante negocio a nivel mundial. No obstante, ha presentado sus peculiaridades.

El término SCRUM, en español melé, es la denominación de una formación del rugby, en la que cada equipo forma un grupo de jugadores entrelazados. Los dos grupos se inclinan y se ponen en contacto, colocando el balón, en el suelo, más o menos sobre la proyección de la línea de contacto entre los dos grupos. Se empujan uno contra el otro y triunfa en la jugada aquel que consigue hacer retroceder al contrario de manera que el balón quede fuera del conjunto, detrás del grupo que haya mostrado más fuerza en su empuje. El SCRUM es un ejemplo de que lo que no puede conseguir una persona sola sí lo puede conseguir el esfuerzo de un grupo, es una medida de la cohesión y capacidad del grupo. Por eso es el nombre que recibe una práctica empresarial que pasamos a describir.

La introducción de la informática en la gestión va acompañada en muchas empresas del desarrollo de los correspondientes programas. La práctica, frecuente en los años 90 del siglo pasado, fue nombrar o contratar un equipo de personas que se ocupaban de estudiar el problema y redactar el software correspondiente. El software era entregado, después, a aquellos que habían de utilizarlo. Solía estimarse que este proceso era el correcto para que la aplicación cumpliese su cometido perfectamente, pero no fue así.

Una investigación llevada a cabo por aquel entonces, abarcando unas 14.000 organizaciones británicas, mostró que alrededor del 80 por ciento-90 por ciento de los proyectos de software no cumplieron los objetivos para los que fueron desarrollados, un 40 por ciento de ellos se abandonaron o mostraron fallos importantes y sólo alrededor del 10 por ciento-20 por ciento tuvieron éxito y alcanzaron los objetivos previstos. La razón parecía encontrarse en la falta de un trabajo en equipo, en el que colaboraran los diseñadores y los utilizadores del software; de una organización lo suficientemente flexible como para formar equipos con facilidad. La práctica inadecuada había costado millones de dólares.

Los modelos de gestión SCRUM y Ágil se han propuesto para responder a esta problemática y, por extensión, a otras parecidas.

Practicar SCRUM supone elegir un jefe de producto, un equipo y un facilitador o persona que conoce el procedimiento a seguir. Establecer una lista de objetivos a alcanzar en un tiempo determinado y una hoja de ruta. Pasado el plazo, identificar los objetivos alcanzados y los pendientes.

Todos los días se hace una reunión o scrum diario, a la misma hora y de no más de quince minutos de duración, para hacer un balance de lo que se ha conseguido y trazar la ruta por la que proseguir, tras examinar los aciertos y los errores. La reunión se lleva a cabo en un ambiente de confianza, de asunción de responsabilidades, de encontrar soluciones conjuntas.

El Manifiesto Ágil trata de responder a la misma situación y tiene su origen en una reunión de expertos celebrada en las montañas de Utah en 2001. Puede resumirse en lo siguiente:

El desarrollo de programas de software mediante un proceso que comenzaba por el nombramiento de un equipo que estudiaba el problema y diseño del software y que lo entregaba a los usuarios para que lo pusieran en operación había resultado en múltiples fracasos. Las razones de esos fracasos parecían encontrarse en que las personas que habitualmente hacían los trabajos ahora programados no habían estado presentes a la hora de estudiar el problema y diseñar el software y, había multitud de detalles, que no se habían tenido en cuenta. El resultado era que el software operaba de manera sumamente defectuosa.

Los reunidos en Utah redactaron el conocido como Manifiesto Ágil, que proponía realizar los proyectos de software de un modo iterativo e incremental, empleando la metodología SCRUM, realizar un trabajo en equipo, cara a cara dentro de lo posible, trabajando en el proyecto tanto los que diseñaban el software como todos aquellos empleados que tuvieran alguna relación con su empleo.

A partir de la práctica del SCRUM y del Ágil todo fue mucho mejor.

Flexibilidad en la organización, empleados capacitados y trabajo en equipo parecen ser variables básicas a la hora de conseguir que cualquier organización tenga éxito en sus objetivos, que no tienen por qué ser predominantemente económicos. La concordia y no el enfrentamiento son la mayor fuente de éxito en cualquier actividad humana.

• Andrés Muñoz Machado es doctor ingeniero industrial