Diez razones por las que Amancio Ortega pasará a la historia

La empresa que Amancio Ortega empezó hace casi sesenta años en A Coruña es hoy una multinacional que factura más de 20.000 millones de euros anuales y está presente en más de 200 mercados a través de sus tiendas físicas y su plataforma online. Su fundador también ha prosperado, y a sus 85 años es la fortuna número 11 del mundo con una riqueza acumulada de 67.000 millones de dólares, según Forbes. Llegar hasta aquí no ha sido fácil. Desgranamos los pasos que le han llevado a conseguirlo.

1. Empezar desde abajo

La entrevista que el periodista Iñaki Gabilondo hizo hace unos años a Rosalía Mera pone de manifiesto lo increíble que ha sido la historia de Inditex. En ese vídeo, que se puede ver en YouTube, la que fuera mujer de Amancio Ortega, ya fallecida, explica cómo dejó el colegio a los 11 años y empezó a trabajar a los 15. Llegó con una amiga a un taller, empezó a sacar partido de su habilidad para bordar y vio cómo su capacidad se fue uniendo a la de otros y a la del propio Ortega. Después de un tiempo trabajando en un piso, pusieron en marcha Confecciones GOA (acrónimo de Amancio Ortega Gaona al revés) en 1963 y siguieron creciendo. El germen de Inditex contaba diez años más tarde con 500 personas en plantilla y hoy tiene la friolera de 176.611 en todo el mundo. La esposa de Ortega habla en ese vídeo de cuestiones que explican el éxito de la compañía: «Empezar poco a poco, con pocos recursos y reinvertir en la empresa», «Trabajar mucho», «No tener temor al fracaso», «Hay situaciones en las que das un giro de noventa grados o cierras», «La riqueza está en no ser convencional»... Afirmaciones que congenian con la visión de Ortega, que tuvo un arranque similar al de su mujer. Hijo de ferroviario y de ama de casa, había empezado a trabajar a los 13 años como recadero de una empresa fabricante de camisas en A Coruña. Al ir ascendiendo en esa compañía, fue dándose cuenta de los costes que se añadían innecesariamente en el trayecto que la ropa efectuaba entre los fabricantes y los vendedores finales. Con esta experiencia, en 1963 puso en marcha Confecciones Goa para fabricar productos como, por ejemplo, batas.

2. Control de costes y buenos precios

La búsqueda del modo de mejorar la relación fabricación/venta al por menor le llevó a integrar toda la cadena vertical, desde la fabricación a la venta al por menor, para poder controlarlas. Así fue como llegó la primera tienda de Zara, en la calle Juan Flórez de A Coruña, la mejor calle comercial de la ciudad, en 1975. Desde sus comienzos, Zara se posicionó como una tienda que vendía ropa de moda de calidad media a precios asequibles. Desde entonces, Ortega no ha dejado de ir todos los días a la tienda, y ha ido viendo un crecimiento espectacular. Si en el año 2002 la compañía facturaba 3.200 millones de euros y la subida en Bolsa convertía a Ortega en el hombre más rico de España, en 2020 los ingresos se han situado en más de 20.000 millones de euros a pesar de la pandemia y su fundador está entre los hombres más ricos del mundo.

3. Innovar hasta ser los mejores en los procesos

Estudiar el caso Inditex es algo obligatorio en las escuelas de negocios más prestigiosas del mundo. En ellas se habla de todos los componentes y atributos de su fórmula de éxito: el modelo «just-in-time» (JIT), el «total quality management» (TQM), el estar centrado en el cliente, la moda rápida, el pull-reactivo a la demanda, etc. Pero a algunos expertos del sector de la moda les gusta ir más allá de lo ampliamente publicado: «Hay elementos clave que nunca pueden recoger los casos de negocio, y eso son los asuntos internos, la interacción humana, el buen quehacer diario, el espíritu, la entrega a una causa, el ‘Q factor’ (factor de calidad); en otras palabras, los intangibles de cada empresa. Esa es la causa real del éxito logrado: sus líderes y los equipos humanos, más allá de si han sido early adopters o pioneros en el uso de técnicas y métodos avanzados hasta entonces no utilizados o adaptados al mundo de la moda», señala Víctor Suárez, profesor de ISEM Fashion Business School, director de Neonohow y ex directivo de compañías como Sfera o Cortefiel. Suárez supone que, en ese sentido, los actores principales de esta historia de éxito conocerán pormenores que nunca saldrán a la luz. Son estos pormenores los que hacen exitosa una empresa y a su vez pueden destruirla.

4. Liderazgo y elegir a los mejores

El modus operandi de la empresa nace del estilo de liderazgo particular ejercido por parte de Amancio Ortega con los reportes directos que recibe de sus directivos: «Un estilo claramente y decididamente anglosajón en comparación con la mayoría de empresas españolas. Él otorga la autonomía y autoridad que sean necesarias con la condición de que se produzcan resultados superiores de forma sostenible: ni más ni menos», indica Víctor Suárez. La piedra angular de esta obra maestra está puesta por Amancio Ortega, sin duda alguna. Con el tiempo, va llegando a Inditex la triada de directivos perfecta. Primero, un visionario y experto en producto: Amancio Ortega. Después, un gurú de la economía aplicada: José María Castellano. Y hasta ahora, un genio de las finanzas aplicadas: Pablo Isla. «Cada uno de ellos ha jugado un papel fundamental en tres etapas diferenciadas del ciclo de vida de Inditex, al que sin duda podemos denominar y proclamar como el modelo 'best-in-class' de la industria, admirado y envidiado a partes iguales», afirma Suárez. «Cada una de estas tres personas ha sido clave para que, llegados esos puntos críticos de inflexión estratégica por los que transita toda empresa, pudieran ser superados con matrícula de honor», añade. La travesía de Isla por la crisis financiera de 2008 y la producida por la pandemia se ha saldado con unos resultados espectaculares. Desde que llegó a la compañía en 2004, la facturación de Inditex se ha cuadruplicado (de 5.670 millones a 20.402 en 2020), los beneficios de explotación se han quintuplicado (de un ebitda de 886 millones han pasado a uno de 4.552) y el número de tiendas se ha triplicado (de 1.922 a 6.829). El valor de la acción ha aumentado un 900 % en este periodo.

5. Crecer sistemáticamente

Inditex ha experimentado tres fases y dos puntos de inflexión estratégica, según Suárez. Primera: desarrollo de un producto de calidad contrastada a precios muy competitivos. Segunda: la aplicación de las mejores prácticas del modelo industrial de Toyota, el modelo operativo de Walmart y la incorporación de la filosofía Deming en cuanto a mejora continua (a mayor calidad, menores costes y más productividad, decía Deming). Tercera: el énfasis que hacen en la generación creciente de liquidez (Operating Cash-flow, flujo de caja operativo: entre cuatro y cinco veces superior al de sus competidores) y en el fondo de maniobra negativo, modelo que sigue también Mercadona, por ejemplo. Todo esto, con unas existencias o stocks (el activo mayor en el balance de un vendedor de moda en tiendas) inferiores (porcentualmente) a sus competidores. «Sus clientes visitan sus tiendas de media más de 13 veces al año, ¡una vez cada 20 días!», indica Suárez.

6. Saber qué se necesita en cada momento

Ortega, sin duda, ha sabido darse cuenta en cada instante de lo que requería, y ha sido capaz de encontrar a la persona adecuada para llevarlo a cabo. Un buen ejemplo es el inicio de su relación profesional con José María Castellano. Ortega era un gran aficionado a los aparatos. En 1976 tenía su propio ordenador para gestionar las operaciones de sus cuatro fábricas y dos tiendas. Su interés por la tecnología le puso en contacto con José María Castellano, que tenía un doctorado en Empresariales y había sido, entre otras cosas, director de sistemas de información de Aegon entre 1968 y 1974. En 1985 se incorporó como vicepresidente del Consejo de Administración. Bajo la dirección de Ortega y Castellano, Zara continuó su despliegue nacional en los años 80.

7. Internacionalización y tecnología

Al final de la década de los 80, Inditex empezó a salir al exterior. En esa época la compañía realizó inversiones importantes en logística de fabricación y en tecnologías de la información. Entre ellas se incluía una cooperación con Toyota para establecer sistemas de fabricación just in time (justo a tiempo) que incluyó un almacén de 130.000 metros cuadrados en Arteixo, cerca de la sede central de la compañía en A Coruña, y un avanzado sistema de telecomunicaciones para conectar la sede central con suministro, producción y las tiendas. Durante el tiempo en el que estuvo Castellano, el centro corporativo se configuró en un controlador estratégico de la compañía: establecía la estrategia de negocio de las cadenas individuales y controlaba sus resultados. La capacidad para controlar los resultados de todos los niveles, hasta el de las tiendas locales, estaba basado en sistemas estandarizados de información que seguían el crecimiento de las ventas, el margen de explotación y la rentabilidad del capital empleado. Castellano, como consejero delegado, examinaba los indicadores clave una vez por semana; sus subordinados lo hacían a diario. Sin duda, esta visión aportó gran parte del desarrollo de Inditex en estos años.

8. No perder de vista el producto

La innovación ha sido claramente una de las características clave de Amancio Ortega como empresario. Si pensamos en su aportación a España, ¿con qué creen los expertos que podríamos quedarnos? «Todo lo tangible conocido y los intangibles; aparte de una plataforma o modelo de negocio que emular, un estilo de trabajo, vocación y dedicación plena. El ejemplo de un hombre, una de las personas más ricas del planeta, que sigue revisando y tocando producto día sí y día no como si estuviera en sus inicios, gestionando como si se tratara de su primera tienda», estima Víctor Suárez. ¿Podríamos hablar de algún fracaso? «Los desconozco. Lo que sí sé es que es una empresa que practica activamente la mejora continua; se equivoca, pero rectifica inmediatamente. Y así pasa más inadvertido. Los ejemplos de empresas que lo hacen son Inditex, Mercadona y Walmart».

9. Rotación en las tiendas

Como recoge un caso del IESE, Zara se posicionó como una cadena que ofrecía a sus clientes una buena relación calidad precio en prendas y accesorios de diseño en tiendas atractivas. Sus ofertas iban dirigidas a mujeres, hombres y niños, desde recién nacidos a adultos de 45 años. La compañía ha sabido hacer evolucionar este modelo con mucho trabajo y estrategias de gran sentido común: por ejemplo, que los diseñadores no dejaran de seguir la pista a las preferencias de los clientes mediante, entre otras cosas, charlas con los gerentes de las tiendas. «Basándose en información sobre potencial de ventas, transmitían repetidamente pedidos de nuevos diseños a proveedores internos y externos. Se producían alrededor de 11.000 artículos distintos durante el año, frente a los 2.000-4.000 de los competidores clave», apuntan desde la escuela de negocios. La producción se efectuaba en pequeñas tandas, gobernada por un sistema de información del consumo con análisis estadísticos detallados de los ciclos de vida de los productos, y tanto la producción interna como la externa fluían hacia el centro de distribución de Zara. Los productos se enviaban directamente desde el centro de distribución a tiendas atractivas y bien situadas dos veces por semana, eliminando la necesidad de almacenes y manteniendo los inventarios en un nivel bajo. «En general, Zara era capaz de crear un diseño y tener los artículos acabados en las tiendas en un plazo de cuatro o cinco semanas en el caso de diseños totalmente nuevos, y en dos semanas cuando se trataba de modificaciones (o reabastecimiento) de productos existentes. En contraste, en el modelo tradicional del sector los ciclos podían llegar a ser de hasta seis meses para el diseño y tres meses para la fabricación», indican.

10. Diversificación

Inditex ha trabajado duramente para satisfacer al cliente y ha tenido su recompensa. ¿Cuáles pueden ser los desafíos pendientes? ¿Qué queda por acometer a Inditex? «Creo que están inmersos dentro de una dinámica de un círculo virtuoso. No obstante, temo los pasos que se den cuando Amancio Ortega ya no esté entre nosotros. La dirección y el consejo han de asegurar una buena transferencia o ‘entrega del testigo’. El tercer punto de inflexión estratégica será el más importante de todos. Sino clave, será crítico», concluye Suárez. Estamos, pues, en un momento clave; un momento crucial para ver si Inditex puede seguir siendo la referencia que ha sido en las últimas décadas. De momento, parece claro que parte de la estrategia pasa por cerrar tiendas físicas. El presidente, Pablo Isla, anunció que cerrarían 1.200 en el periodo 2020-22. Al mismo tiempo, la parte online crece. En 2020, último ejercicio completo, las ventas a través de Internet han crecido un 77 %, hasta los 6.600 millones de euros. La cifra le sitúa entre los líderes mundiales de venta de moda online. En cuanto a diversificación de producto, sigue abriendo nuevas líneas. Un ejemplo reciente ha sido Zara Beauty. Su línea de cosmética está disponible desde el 12 de mayo en todos sus mercados europeos y en otros como Estados Unidos, China, Japón o Australia.