«Los Papas son los CEO de una organización que gestiona el alma de más de mil millones de personas»

Lleva años estudiando modelos de dirección para enseñar a otros a dirigir empresas. De hecho, ha formado a cerca de 100.000 profesionales con sus conferencias, y ha escrito alrededor de 300 ensayos y libros de los que ha vendido 350.000 ejemplares. Javier Fernández Aguado se ha atrevido a zambullirse en las simas abisales de las psiques de personajes históricos tan dispares como Stalin, Hitler, Simón Bolívar o Aristóteles, y ha escudriñado los estilos de dirección de sociedades tan variadas como la Grecia clásica, Roma, los mayas, el antiguo Egipto, los aztecas y organizaciones como los jesuitas o los templarios para profundizar en las claves de su liderazgo y estilo a la hora de dirigir personas. «Hago un profundo estudio antes de escribir cualquier libro», explica este especialista en management y alta dirección, que ha llegado a viajar hasta las reducciones jesuitas de Hispanoamérica para documentarse de primera mano.

Ahora se ha fijado en la Iglesia y, más concretamente, en la figura de los 266 Papas que la han regido desde que fuera fundada por Jesucristo. A 55 de ellos los ha diseccionado en su último libro, Management pontificio (editorial LID), porque «todos tienen cosas que decir, incluso los que se han comportado mal».

— Estamos hablando de la institución más grande del mundo hoy en día...

— Bueno, cabría alguna duda al respecto por el número de personas que hay en China... Pero, desde el punto de vista de antigüedad, de unidad, de criterio en casi todos los momentos y de número de personas pilotados, yo creo que sin duda es la referente.

— Management y pontificio... Dos conceptos que parecen bastante distantes el uno del otro...

— El management es la gestión de personas y organizaciones, y eso aplica a empresas, a fundaciones, a cualquier tipo de ONG y, evidentemente, también a la Iglesia. La Iglesia ha gestionado desde sus orígenes miles de millones de personas de maneras diferentes. Los Papas, hasta Pío Nono y desde la Falsa Donación de Constantino, gestionaron grandes territorios pontificios, sobre todo en Italia. Por tanto, hay mucho que aprender. Yo he dedicado libros a analizar el management del Tercer Reich, de Lenin, de la Grecia Clásica... Y consideré que era oportuno analizar el modo de gobernar de los Papas, que son los CEO de una organización que, a fecha de hoy, gestiona el alma de más de mil millones de personas.

— El hecho de que la Iglesia sea la única institución del mundo que tiene 2000 años de historia, ¿es sólo por 'pericia' organizativa, o hay algo más?

— Sin duda debe haberlo, y lo voy a explicar con una anécdota acaecida en una conversación entre Ludwig von Pastor, el mayor historiador del papado de origen austriaco que escribió —depende de las traducciones— aproximadamente 26 volúmenes de más de mil páginas sobre los papas, desde la Edad Media hasta León XIII. Cuando fue a entregarle su trabajo al Pontífice, le dijo que, a partir de su estudio, se había vuelto más católico aún. León XIII, sorprendido, le preguntó que cómo era posible, después de conocer las miserias de sus antepasados. La respuesta de Von Pastor fue que había sido precisamente por eso, porque ninguna organización hubiera sobrevivido con tan malos directivos. Yo estoy convencido de que tiene que haber una explicación sobrenatural para la permanencia de la Iglesia porque, así como ha habido extraordinarios pontífices, también ha habido algunos realmente lamentables.

— Empecemos por estos últimos. ¿Quiénes considera que son los peores de la historia, desde el punto de vista del management?

— Bueno, yo tengo mi ranking de mejores y peores. En el de peores hay tres. El primero es, sin duda alguna, Benedicto IX, que llega al papado sin haber debido estar allí. Es un CEO equivocadamente nombrado. Él fue Papa tres veces. Primero fue expulsado. Recupera el papado por la fuerza, y después vende el papado. Y cuando ha vendido el papado y ha disfrutado una temporada, vuelve otra vez a tomarlo hasta que, por fin, decide retirarse de nuevo. Un desastre absoluto.

El segundo de mis peores Papas es Juan XII. Él fue equivocadamente nombrado también. Tenía entonces aproximadamente 18 años y la testosterona disparada, y tiene una, digamos, tendencia sexual incontrolada que, según diferentes fuentes, le lleva no solo a acudir donde no debe, sino incluso a acostarse con una señora casada. Y sería el marido al descubrirle el que acaba con él a martillazos. Estamos hablando del siglo IX.

El tercero es uno de los tres Papas españoles, quizá el más conocido: Alejandro VI, el Papa Borgia que, en lo doctrinal se mantuvo estricto, pero en su comportamiento personal fue también penoso.

— ¿Y a cuáles posiciona entre los mejores?

— Los Papas, al igual que cualquier directivo, tienen que gestionar personas. Ha habido algunos que han sido realmente espectaculares desde el punto de vista de gestión, de trato, de visión estratégica, de toma de decisiones. No en vano hay tres Pontífices que han recibido el apelativo de Magno. León I (390-461) fue capaz de negociar con Atila para que no invadiera Roma. San Gregorio Magno (540-604), en un momento muy difícil de la historia de la Iglesia, es capaz de resolver problemas materiales, espirituales, de gestión y de poder. Y San Nicolás I Magno, menos conocido, es capaz de mantener el timón cuando hubiera sido muy fácil hacer concesiones inapropiadas.

Yo incluiría a Juan Pablo II, aunque no se le haya concedido aún el título de Magno. Sin duda, es el Papa que a mí más me gusta, quizás porque le he conocido personalmente y he podido hablar con él. Desde el punto de vista del liderazgo y del management, tenía una capacidad comunicativa absolutamente espectacular. Cualquiera que haya estado en una de sus misas o vea en YouTube cómo hablaba, cómo transmitía, cómo conectaba, se quedará realmente sorprendido. Además, tenía una visión estratégica también en todo lo que hizo referencia a la caída del Muro de Berlín. Fue absolutamente brillante. Sin él, casi seguro que el comunismo, ese desastre dictatorial, hubiera durado muchos años más en la Unión Soviética. Más allá de que cometió errores, como todos los cometemos, es un Papa que debería llevar ya el apelativo de Magno, porque lo fue.

— ¿Qué errores destacaría de su pontificado?

— Este es un tema complicado. En un libro anterior a este, 2000 años liderando equipos, analizo cómo se trató todo el tema de Marcial Maciel, el conocido pederasta criminal que fundó los Legionarios de Cristo, que han sabido repensarse y salir adelante. El fundador era un desastre y, sin embargo, conozco tanto a sacerdotes como miembros del Regnum Christi que son realmente loables.

Yo creo que ese tema no fue bien tratado, pero tiene unas motivaciones. En Polonia, en la época comunista, cuando se quería desacreditar a algún miembro del clero, se le acusaba de delitos y pecados sexuales. Cuando eso sucede con Marcial Maciel, el salto lógico de Juan Pablo II es decir: Bueno, están haciendo lo mismo con este personaje. Y cuando Benedicto XVI —entonces cardenal Ratzinger— le pide que se tomen medidas, le vino a decir que no, porque creía que era falso. Quizá debería haber dedicado un poquito más de atención al tema. No hay líder perfecto. Juan Pablo II no tenía tiempo para atender todos los frentes, y este lo desatendió.

— De Benedicto XVI, precisamente, usted destaca como cualidad el «saber retirarse». Sobre eso se han vertido ríos de tinta...

— Sí, yo creo que esto sucede muchísimo en la empresa familiar. He asesorado y asesoro a unas cuantas empresas familiares. Sucede en todas, pero en la empresa familiar, más: el fundador o quien en un momento determinado pilota la organización, tiene que saber cuándo hay que retirarse.

Recuerdo que, hace muchos años, en el hotel Ritz, estuve dando una conferencia ante varios presidentes de bancos españoles. Se estaba obligando a jubilarse a gente con 59, 58 años; conozco incluso gente pre jubilada de banca con 49 años, y lo está haciendo gente que ya supera los 80. Hay algo que es incongruente; no nos miramos al espejo con frecuencia, y creo que Benedicto XVI era consciente. Yo he leído mucho su obra, he traducido parte de ella al español. Creo que era consciente de que no tenía capacidades directivas para enfrentar todo lo que, en aquel momento, la Iglesia tenía que resolver. En una de sus autobiografías, me impresionó leer que, cuando es nombrado decano de la Facultad de Teología, dice que le temblaban las piernas por la responsabilidad de ser decano. Si eso le sucede cuando tiene esa posición, cuando llega a Papa y ve todos los problemas que la Iglesia enfrenta, no se sintió con fuerzas, además de las enfermedades y los problemas de insomnio que padecía.

Dejar sedimentar

— No cita usted a Francisco en su libro...

— Cuando estudié el management de la Grecia clásica, aprendí muchas cosas. Esto lo escribí viviendo en Gran Bretaña, dedicándome a investigar durante meses sobre la civilización helena. Y una de las cosas que decían los sabios era que antes de juzgar a alguien o algo, es conveniente esperar a que haya muerto y haya pasado un cierto tiempo. Francisco es un personaje indudablemente controvertido. Es maleable, es flexible, un comunicador, un defensor de afines. Creo que es preciso sedimentar todo lo que esta persona ha hecho antes de poder emitir un juicio. Cualquier aproximación ahora, sea de alabanza o de menosprecio, creo que pecaría de apresurada. Es preciso que las cosas sedimenten. Los exámenes parciales son parciales. El examen final vendrá después.

— Los jesuitas, por lo general, tienen fama de gestionar bien. Así ha sido a lo largo de la historia, al menos.

— Bueno, yo dediqué otro libro a analizar el management de los jesuitas, que titulé Jesuitas, liderar talento libre. La Compañía de Jesús ha hecho muchísimas cosas maravillosas, empezando por las reducciones jesuíticas en Paraguay, que me fui a visitar para entenderlas mejor y para poder aportar conocimiento de management sobre esa gran labor. Han sido grandes gestores de colegios, y también hay jesuitas que han sido un desastre desde el punto de vista moral, desde el punto de vista intelectual. Y alguno hay ahora en Estados Unidos que mejor estaría estudiando que exhibiéndose impúdicamente.

— Sí... Y que se pasa en Twitter todo el día. Pero, ¿cómo cree que se va a recordar a Francisco desde el punto de vista del management?

— Sobre el futuro todos sabemos lo mismo: nada. Yo creo que es un Papa atípico, llegado de América, con costumbres algunas buenas y otras malas de la cultura directiva de Argentina, con ese estilo peronista que lleva a tomar decisiones no siempre comprensibles. Yo, desde luego, a fecha de hoy no me atrevo a lanzar ningún juicio apodíctico, como sí me atrevo a hablar maravillas de León I, o de matizar los comportamientos de GregorioVII. Ya ha pasado suficiente tiempo. He estudiado mucho a esos personajes desde diferentes ángulos y sí que tengo juicios formados. Sobre Francisco no los tengo porque creo que las luces y las sombras que ha vivido serán entendidas con el paso del tiempo.

— Ya que hablamos de Papas pretéritos, me ha parecido interesante el caso de Honorio I, del que usted destaca que cedió en cuestiones doctrinales.

— Bueno, es realmente es el único. Ha habido Papas con muy malos comportamientos personales pero, salvo Honorio I, nadie se había atrevido a tocar la doctrina hasta ese momento. Honorio I no era mala persona. Lo que sucede es que quizá le faltaba esa fortaleza que es necesaria en un CEO, y también en un Papa. Él quiere contentar a todos y, como explico en ese capítulo, no es posible contentar a todos en todo, todo el tiempo. En lo que se refiere a la teología, fue condenado en dos concilios posteriores porque contradice lo que es esencia de la Iglesia, de la fe de la Iglesia, que es la divinidad de Jesucristo y el juego entre naturaleza y personas.

Contentar a todos en todo

— Me imagino que un CEO que intente contentar a todos está abocado al fracaso...

— Lo que yo propongo es que hay que intentar no enfadar a todos en todo, todo el tiempo. Pero gobernar es tomar decisiones y siempre, por algún motivo, alguien se va a sentir dañado en esa toma de decisiones.

— Aunque, si me permite la digresión, tenemos un presidente del Gobierno que intenta contentar a todos en todo, todo el tiempo...

— Bueno, esto nos sacaría del objeto de la conversación. Realmente, como ejemplo de liderazgo, podríamos decir que es penoso, porque para ser líder hay que tener brújula moral. Y el personaje al que usted alude la perdió hace tiempo...

— O, realmente, nunca la ha encontrado... Pero, regresando a Honorio I, deja usted caer en su libro que, «para muchos, estamos ante el único Papa que ha cedido en cuestiones doctrinales», aunque añade que «otros denuncian algo análogo en uno cercano a nosotros»...

— Bueno, eso es una especie de yincana intelectual. Cada uno tiene que reflexionar sobre sus conocimientos de historia de la Iglesia. No voy a desvelar yo esa sugerencia...