David Cerdá: «El ejecutivo medio tiene la misma dieta intelectual que la de un millennial perezoso»

David Cerdá (Sevilla, 1972) atravesó una crisis entre 2009 y 2010 que lo llevó a un cambio de vida, no sólo de profesión. Desde entonces ha logrado confluir la filosofía, la docencia —es profesor en ESIC— y la consultoría y gestión empresarial. Fue auditor y director financiero, estudió varios másteres y algún doctorado. Desconfía de la neolengua del mundo corporativo —«gestión del talento», «marca personal», coaching…—, ha traducido una treintena de libros —desde Shakespeare, Tocqueville y Rilke hasta C. S. Lewis y MacIntyre; domina siete idiomas— y ha publicado ocho títulos propios. El más reciente —y quién sabe si el más exitoso; Javier Gomá lo ha definido como «una aventura intelectual llena de sabiduría y nobleza»— se titula Ética para valientes (Rialp).

Sobre este libro, sobre empresa, conducta personal y profesional ha charlado en el madrileño en el club juvenil Jara —juvenil, pero veterano, pues se fundó hace más de medio siglo— con algunos directivos y profesionales, entre los cuales se encontraba, precisamente, Santiago Herraiz, consejero delegado de Rialp. Ha sido un coloquio con Álvaro González Alorda, consultor y profesor en varias escuelas de negocios, además de autor de libros como Cabeza, corazón y manos.

Cerdá ha comentado que la crisis que vivió en torno al año 2010 estuvo marcada por la existencia de «jefes tóxicos», lo que le ha hecho entender la necesidad de «despertar a los directivos» y conectar el ámbito de los negocios con un interés franco por el ser humano y la ética. Señala tres ejemplos de lo que denomina como «honor ético», empezando por el entorno doméstico: «En casa no se debe cenar o comer delante de la televisión o con dispositivos móviles, porque ese es un tiempo en que tienen que suceder cosas dentro de la familia». En segundo lugar, asegura que, ante un acto de violencia en la calle, «la respuesta no es grabarla con el móvil, sino impedirla». En tercer lugar, dentro de la oficina hay que cuidar el trato de jerarquía: considerar cuánto se debe a la gente con la que se trabaja; considerar que, cuanto más alto se está, más se debe; y que «sólo tienes derecho a hacer lo que debes hacer».

González Alorda coincide con Cerdá en que «hay que transformar a las personas, no a las empresas», algo que, según sus palabras, él mismo tardó diez años en comprender. A partir de esta premisa, González Alorda describe el modo como bastantes ejecutivos de empresa «tienen una vida desequilibrada», debido, en primer lugar, a que no duermen al menos siete horas de calidad. «No desconectan, están pendientes de dispositivos electrónicos», señala. El precio de no disponer de un buen descanso es la destrucción y merma personal. Por tanto, hace falta cuidarse. Y González Alorda pone este ejemplo: «en tu estado de forma, tienes fuerza para levantar en brazos a tu nieto ¿durante cuántos años?». Para ello, se deben adquirir una serie de hábitos de dieta, de estilo de vida.

Una dieta que incluye la prudencia «como sabiduría práctica» y la templanza, que consiste en «educar el corazón para que nos atraiga lo bueno», y no quedar a expensas de «la volatilidad» emocional. Otra parte importante es la «dieta intelectual», que, en el caso del ejecutivo medio, es «la misma dieta intelectual que la de un millennial perezoso»; nada más que manuales técnicos y lecturas superficiales. Eso implica que el ejecutivo carece de un discurso propio sobre los temas auténticamente humanos, de modo que son incapaces de responder a esta pregunta: «¿cuál es tu propósito en la vida?». Por el contrario, muchas personas siguen una dieta de «fast food espiritual» que, en el mejor de los casos, no contiene más que soluciones inmediatas, a corto plazo, cuando no meros recursos al pensamiento mágico y las «frases motivacionales».

Ante eso, David Cerdá denuncia la «majadería» de muchos gurús, y advierte: «pensar cansa, si no estás entrenado», de manera que el emotivismo y el relativismo suelen presentarse como vías rápidas y fáciles, aunque falsas. Según Cerdá, lo propio es asumir la vida con valentía, pues «la ética consiste en vencer el miedo, porque hay cosas objetivamente malas y buenas». El punto de partida pasa por «reconocer la deuda con la historia, con quienes estaban antes y que nos han legado lo que hoy tenemos». Aquí Cerdá ha introducido un tema que luego ha ampliado, al asegurar que, después de la pandemia, su mujer —que es psicoterapeuta— tiene el doble de pacientes que antes, «casi todos, chicos de entre dieciséis y veinte años que no tienen en realidad más problemas que la desorientación personal». Al hilo de una explicación derivada de este asunto, ha afirmado que la célebre frase «estos son mis principios y, si no le gustan, tengo otros» nunca la pronunció Groucho Marx.

Charlando sobre ética y proyección social y personal, no podían faltar cuestiones como el igualitarismo y la meritocracia. Dice González Alorda que la meritocracia «es peligrosísima». Y añade David Cerdá que libertad e igualdad de oportunidades y dignidad son innegociables, pero que esa igualdad no equivale a igualdad de resultados. Amplía la mirada: «es necesario cultivar la admiración, que es una escalera para ascender». Todo lo contrario de la mediocridad, que nos impide admirar y crecer y mejorar.

Recelando de la meritocracia, Cerdá dice: «Lo que no te has ganado es lo más importante de tu vida; lo que te han dado, no lo que has conseguido por tus méritos». Una posición de excesiva «meritocracia» lleva al egocentrismo, la soberbia y a perfiles «sociopáticos». David Cerdá comenta que no hay nada mejor que deber mucho a otros, porque eso es una muestra de lo que uno ha recibido y de aquello por lo que se debe dar gracias. Según Cerdá, la expresión «self–made man» es «cochambrosa», porque hace que olvidemos «cuánta gente nos ha ayudado en el camino de la vida». Misma opinión por parte de González Alorda, quien entiende que «todo es regalo y gratitud», puesto que lo que uno tiene se lo debe a las personas que se encuentran alrededor. De modo que desconfía de la «felicidad de autodiseño».

David Cerdá cree que las nuevas generaciones son frágiles y de fácil impacto, pero al mismo tiempo elogia que no estén dispuestas a consentir los excesos de generaciones anteriores, como «trabajar once horas y no tener vacaciones». Lo cual puede llevar a que las empresas asuman el imperativo kantiano de tratar a las personas como un fin y nunca como un medio. Asimismo, detecta en los jóvenes de hoy «torpeza social», en parte a causa de la barrera que suponen las tecnologías móviles. En este sentido, Álvaro González Alorda invita a tener «cincuenta personas alrededor cuyas vidas podamos cambiar gracias a la conversación cara a cara».