La evidencia y su impacto. Un caso práctico

Quizás por mi formación científica de base y por mis convicciones epistemológicas que reposan en aquella, vengo otorgando desde hace tiempo un papel fundamental a las evidencias a la hora de fundamentar las políticas y las prácticas educativas. Sin embargo, en el ámbito de la Educación, y a diferencia de lo que sucede en el de la Medicina clínica, predominan frecuentemente los discursos teóricos, las construcciones puramente conceptuales o las doctrinas de inspiración ideológica que tienden a obviar esa fuente de legitimidad intelectual que la validación empírica proporciona a su aplicación. Con frecuencia, se acepta tácitamente el principio consistente en que cuando los hechos no se acomodan a la doctrina, peor para los hechos porque la doctrina es buena. Se obvia así la circunstancia de que, en Educación, la pertinencia de las ideas no se mide por la bondad de las intenciones que las inspiran, sino por la calidad de los resultados que son capaces de generar. Es esta y no aquella la que, en el actual contexto, debería considerarse por los responsables políticos innegociable.

Uno de los factores críticos de la calidad de los sistemas educativos, que ha sido reiterado por la investigación de naturaleza tanto cuantitativa como cualitativa basada en hechos, radica en la calidad de la dirección escolar. No es, pues, de extrañar que los sistemas educativos de alto rendimiento hayan centrado en ese factor algunas de sus reformas.

En el año 2019, junto con las profesoras Isabel García y Eva Expósito, concluimos una investigación de diagnóstico (Cátedra de políticas educativas - UCJC) efectuada, en parte, sobre la base de datos de PISA 2015. Ello nos permitió, entre otras cosas, evaluar la calidad del liderazgo de la dirección escolar en las diferentes comunidades autónomas españolas mediante un indicador compuesto. Dicha investigación la publicaríamos un año después en una reputada revista británica (School Leadership in Spain. Evidence from PISA 2015 assessment and Recommendations: Leadership and Policy in Schools: Vol 21, No 2).

En abril del año pasado, fui invitado por la Asociación de Directores y Directoras de Instituto de Navarra a presentar nuestro estudio en el marco de un encuentro de directivos. Uno de los resultados que llamaba poderosamente la atención era la posición retrasada, en cuanto a ese indicador, de la Comunidad Foral de Navarra en la lista ordenada de las comunidades autónomas: se situaba en el último lugar y diez puntos porcentuales por debajo de la media nacional.

La investigación no abordó en su día la justificación de las posiciones relativas de los territorios, desde un punto de vista causal; y, debido a la envergadura del estudio correspondiente, se pospuso su tratamiento. No obstante, de mis conversaciones informales con los asistentes al encuentro y del coloquio de las autoridades educativas con los directivos presentes –posterior a mi conferencia– pude inferir con bastante claridad una causa primera, más que plausible, de esa nada deseable circunstancia.

En el año 1995, se introdujo acertadamente en la legislación educativa española un incentivo para la captación de directores escolares consistente en consolidar el complemento retributivo asociado a la función directiva al final de su mandato, una vez superada la correspondiente evaluación del desempeño. Desde entonces, Navarra había venido evitando la aplicación de tal disposición normativa de alcance estatal. Ello llevaba consigo los siguientes efectos secundarios que, sin embargo, se ignoraron. (1) Muy probablemente, en bastantes casos los nombramientos serían forzosos. (2) El ejercicio de la función directiva no se apoyaría en una reflexión sistemática, previa y de carácter estratégico, que se viera trasladada luego al Proyecto de dirección (3) Los directores no habrían configurado, de forma suficientemente meditada, sus equipos directivos. (4) Al no contemplar el incentivo de la consolidación retributiva, la evaluación del desempeño no existiría para esos casos, privándose así del comprobado efecto positivo de la rendición de cuentas.

Lo cierto es que, según datos oficiales, en los últimos cinco cursos escolares solo algo más del 20 % de las renovaciones de directores en los centros públicos lo habían sido por propia iniciativa de los candidatos y con la aportación consiguiente de un Proyecto de dirección. Esa falta de incentivos estaba generando una serie de fenómenos en cascada que, con toda probabilidad, constituían los antecedentes causales de esa posición tan retrasada de Navarra en materia de calidad del liderazgo de la dirección, medida por nuestro indicador integrado, que la referida investigación había sido capaz de diagnosticar.

Hace un par de semanas, fuentes directamente implicadas en la cuestión tuvieron la amabilidad de informarme personalmente sobre algo muy especial: a la vista de las evidencias generadas por nuestro estudio, presentadas y debatidas en Pamplona, la Administración educativa de la Comunidad Foral de Navarra había decidido incorporar a su ordenamiento legal, en materia educativa, ese procedimiento que, afortunadamente, se ha preservado a lo largo de tres décadas en las sucesivas leyes orgánicas de educación.

Es este un caso práctico que no solo comporta una validación de nuestro instrumento de diagnóstico territorial –en la medida en que es capaz de detectar una anomalía– sino que, por encima de cualquier otra cosa, constituye una fuente de esperanza sobre la elección, por parte de las instancias políticas de decisión, del camino más seguro hacia la mejora. A pesar de que en España esa vía ha sido sistemáticamente ignorada, el desarrollo del big data y la aplicación de la Inteligencia Artificial a la formulación de políticas educativas basadas en evidencias, empujará a las administraciones educativas, en un futuro próximo, a transitar por ella.

Por otra parte, hay también en este caso práctico una recomendación implícita a los investigadores para que alineen sus temas de investigación con aquellos factores cuyo impacto sobre el rendimiento académico de los alumnos y la mejora escolar se ha revelado decisivo, pues, al final, la influencia de los hechos puede transformar la realidad.

• Francisco López Rupérez es director de la Cátedra de Políticas Educativas de la UCJC y expresidente del Consejo Escolar del Estado